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Di, Dez

Pull-Marketing im dreistufigen Vertrieb von SHK-Herstellern

SHK Unternehmen
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Wachstum zählt nach wie vor zu den wichtigsten Zielen in den Führungsetagen von SHK-Unternehmen. Doch gerade in etablierten, angestammten Märkten lassen sich große Sprünge nur schwierig realisieren. Häufig bedeutet „Wachstum“ hier, durch kleinere, aber stetige Maßnahmen Mengeneffekte zu erzielen. Unternehmen, bei denen Wachstumsziele weit oben auf der strategischen Agenda stehen, begegnen dieser Herausforderung mit sehr verschiedenen Ansätzen und erzielen dementsprechend auch unterschiedliche Erfolgswirkungen.

Klassische Initiativen für Wachstum im SHK-Markt
Eine naheliegende Option im dreistufig geprägten SHK-Markt besteht in der Optimierung und Intensivierung der Beziehung zu bestehenden Kunden, den Händlern. Viele Hersteller verfügen jedoch schon über ein professionelles Händlermanagement oder haben ein Partnerkonzept etabliert, sodass hier die Zusammenarbeit bereits heute auf einem hohen Professionalitätsniveau rangiert. Für die Hersteller ist es daher nicht vorstellbar, deutliches Wachstum über eine weitere Optimierung der Zusammenarbeit mit direkten Kunden zu generieren.

Wachstum hängt zudem nicht selten direkt vom Produkt- und Leistungsangebot eines Herstellers ab. Gerade der SHK-Markt zeichnet sich durch einen hohen Innovationsgrad aus. Wachsende Unternehmen verfolgen hinsichtlich ihres Innovationsmanagements eine systematische Herangehensweise und erschließen regelmäßig weitere Absatzpotenziale durch neue Produkte oder Lösungen. Allerdings darf der damit verbundene Aufwand nicht unterschätzt werden: Innovative Unternehmen betreiben häufig einen erhöhten Forschungs- und Entwicklungsaufwand, um mit durchdachten Angeboten überzeugen zu können.

In bestimmten Situationen entscheiden sich Unternehmen hingegen dafür, gezielt den Wettbewerb zu attackieren und konkrete Maßnahmen zum Abwerben ihrer Kunden durchzuführen. Ein solcher Ansatz setzt allerdings voraus, dass Kunden nicht zum Beispiel durch Wartungsverträge längerfristig an einen Hersteller gebunden und die Wechselbarrieren möglichst niedrig sind. Auch hier ist der Aufwand als hoch einzustufen, während der gewünschte Effekt oftmals nur für einen begrenzten Zeitraum Wirkung zeigt – und zwar höchstens so lange, bis der Marktbegleiter zum Gegenzug ansetzt.

Darüber hinaus können Unternehmen einen großen Wachstumseffekt realisieren, indem sie neue Märkte oder Marktsegmente erschließen. Allerdings ist auch hierfür ein verhältnismäßig hoher Vorbereitungs- und Investitionsaufwand notwendig. Gleichzeitig ist das Risiko, in dem Markt nicht dauerhaft Fuß fassen zu können, relativ hoch. Daher ziehen insbesondere mittelständisch geprägte SHK-Unternehmen andere Wachstumsstrategien vor, bevor sie den Schritt in neue (Länder-)Märkte wagen.

Alle aufgeführten Wachstumsinitiativen haben eine Gemeinsamkeit: Der Aufwand, zusätzliches Wachstum zu generieren, und der tatsächlich erzielbare Ergebniseffekt stehen aus Unternehmenssicht oft nicht in einem optimalen Verhältnis zu einander. Dabei lautet die Anforderung an Wachstumsinitiativen häufig, dass diese mit möglichst geringen organisatorischen Veränderungen und einem überschaubaren Investment gestemmt werden müssen. Dadurch sollen dann deutlich spürbare Mengeneffekte statt homöopathischer Verbesserungen erzielt werden.

Quelle: Homburg & Partner


„Die Ausweitung der Kampfzone“ auf die Kunden Ihrer Kunden
Wie können SHK-Unternehmen genau diese Bedingungen in einem Wachstumskonzept vereinen? Welche Vorgehensweise ermöglicht es, deutliche Wachstumseffekte mit mäßigem Aufwand zu realisieren?
Durch die Ausweitung ihrer „Kampfzone“ können SHK-Hersteller in einem bestehenden Markt mit bestehenden Produkten weiteres Wachstum in deutlichem Umfang generieren, indem nachgelagerte Kunden in den Fokus gestellt und als Zielgruppe entdeckt werden.

Während ein Großteil der Marketing- und Vertriebsaktivitäten heute noch als klassischer „Push“ auf den Handel ausgerichtet ist, wird mit systematischem „Pull“-Marketing die Nachfrage bei den indirekten Kunden stimuliert. Der Hersteller rückt den nachgelagerten Kunden (= der eigentliche Kaufentscheider) stärker in das Zentrum seiner eigenen Aktivitäten und beeinflusst seine Kaufentscheidung somit maßgeblich. Die professionelle Zusammenarbeit mit dem direkten Handelskunden bildet die Basis, auch den indirekten Kunden zukünftig zielgerichtet zu adressieren.

Quelle: Homburg & Partner


Was sollte bei der Ausweitung der Kampfzone berücksichtigt werden?
Direkte und indirekte Kunden handeln oft sehr unterschiedlich. Damit Unternehmen einen Nachfrage-Sog bei den eigentlichen Nutzern oder Anwendern Ihrer Produkte erzeugen können, muss das Kauf- und Entscheidungsverhalten im Detail verstanden werden.

Häufig sind jedoch in der Unternehmensrealität Marketing und Vertrieb ausschließlich auf den Absatzmittler, also auf den direkten Kunden ausgerichtet. Was sich beim Handel genau abspielt, wie dort Entscheidungsprozesse funktionieren und wo die hergestellten Produkte zur Anwendung kommen, gilt es zu verstehen.

Zentral sind daher die Fragen, wie der - aus Sicht der Distributionsstruktur - nachgelagerte Kunde denkt und entscheidet. Wer und was beeinflusst ihn während seines Entscheidungsprozesses und wo informiert er sich, bevor er überhaupt Kontakt zum Absatzmittler aufnimmt? Wie lauten seine Minimalerwartungen und was könnte ihn begeistern? Für welches seiner Probleme sucht er eine Lösung? Und wie können Sie mit ihm auch nach dem Kauf in Kontakt bleiben, beispielsweise um maßgeschneiderte Services anzubieten?

Quelle: Homburg & Partner


Bevor diese Fragen beantwortet werden können, muss der im jeweiligen Kontext kaufentscheidende Kunde identifiziert werden. Bei einem Armaturenhersteller könnte dies beispielsweise im Kontext des Objektgeschäfts der Architekt oder Planer sein, während im klassischen Lagergeschäft beispielsweise der Installateur oder sogar der Endkunde den größten Einfluss auf die Kaufentscheidung hat.

Ist das Entscheider-Beeinflusser-Geflecht aufgedeckt, geht es im nächsten Schritt darum, die „Customer Journey“ des Kaufentscheiders zu verstehen. Unter Customer Journey wird der gesamte Prozess der Aufmerksamkeitsgewinnung über die Kauferwägung und den tatsächlichen Kauf bis hin zur Verarbeitungs- oder Nutzungsphase verstanden. Sobald das Denken und Handeln des Entscheiders für jede Phase detailliert analysiert wurde, lassen sich häufig mehrere, in sich homogene Kundengruppen oder Kundentypologien erkennen. Für jeden Typus steht dabei ein übergeordnetes Thema im Fokus seines Interesses: Eine Installateurs-Gruppe kann beispielsweise sehr profitabilitätsorientiert sein, während für eine andere Gruppe vor allem die Themen „Prozesssicherheit“ und „Anwendbarkeit“ im Vordergrund stehen. Eine dritte Gruppe möchte beispielsweise vor allem als Kundengruppe wertgeschätzt werden und erwartet eine besondere Kundenorientierung seitens des Herstellers.

Konsequent durchgeführtes Pull-Marketing mündet schließlich darin, dass für jede Kundentypologie eine dedizierte Marketingstrategie beziehungsweise ein Nutzenversprechen erarbeitet wird. So kann der Hersteller seine kundengruppenspezifischen Alleinstellungsmerkmale herausstellen und sich einen klaren Wettbewerbsvorteil verschaffen. Pull-Marketing bietet im Wesentlichen vier Vorteile, die zu messbaren Wachstumseffekten führen können:
• Größere Unabhängigkeit vom Vertriebspartner
• Nachweisliche Absatz- und dadurch Umsatzsteigerungen
• Steigerung der Unternehmens-/ Markenbekanntheit
• Zufriedenere Vertriebspartner (mehr Umsatz, weniger Beratungsaufwand)

Letztlich muss jedes SHK-Unternehmen für sich abwägen, welche Wachstumsinitiative am besten zur eigenen Strategie passt. Dabei spielt die richtige Einschätzung des Verhältnisses zwischen Aufwand und Erfolgsaussicht eine entscheidende Rolle. Unter Berücksichtigung der Marktbegebenheiten und eines verbesserten Verständnisses Ihrer Kunden (und deren Kunden) können auch in Ihrem Unternehmen größere Wachstumssprünge gelingen.

Die Autorin Alexa Mühlen ist Principal im Kompetenzzentrum Bauwesen bei Homburg & Partner 

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